малоимущим или для продажи выпечки. Важно, что эти дети занимаются волонтерством и обучаются, предоставляя услуги. Многие сотрудники Allstate также работают волонтерами по программе WE Schools. Самое примечательное в том, что у Тома и Allstate нет прямого канала, ведущего от программы в их компанию, – они делают это для создания лучших лидеров в обществе в целом. По словам Тома, это одна из тех вещей, что входит в его прямые обязанности: обеспечить компании и обществу великих лидеров. Мало того, что Allstate участвует в финансировании этой программы, Том лично помогает привлекать других спонсоров для развития этой инициативы.

Неудивительно, что мы испытываем дефицит великих лидеров – мы просто не выращиваем их.

У Королевского Банка Шотландии почти 80 000 сотрудников по всему миру, и создание будущих лидеров является одним из его главных приоритетов. Его генеральный директор Росс МакЭван сказал мне: «Мы определили важнейшие способности, которыми, по нашему мнению, должны обладать наши люди для работы в настоящем и будущем мире бизнеса. Мы уже начали формировать лидеров из числа коллег и нанимать новых сотрудников согласно этим критериям. Мы создали профили будущего успеха для лидеров, по которым уже набираем сотрудников. Мы определили будущие кадры внутри организации, которые уже демонстрируют многие из этих способностей, и мы предоставляем им возможности повлиять на стратегию и мышление. В то же время мы привлекаем выпускников, учеников и стажеров и занимаемся встречным наставничеством для обмена навыками и опытом».

Далеко не каждая компания, с которой я работал, использует такой структурированный и продуманный подход к своим будущим лидерам. Но Росс понимает, что будущее его бизнеса зависит от того, что компания делает сейчас, чтобы у нее были нужные люди в будущем.

Работа с поколениями и культурами

Наша рабочая сила становится более динамичной, чем когда-либо, и, хотя это хорошо, лидеры, которые привыкли к однородным командам, могут столкнуться с определенными трудностями. Недавно я разговаривал с руководящей командой авиакосмической и оборонной компании, насчитывающей тысячи сотрудников по всему миру. Руководящая группа, с которой я общался, состояла примерно из 250 человек. И хотя меня предупредили об их однородности, я и представить не мог, насколько сотрудники окажутся похожи друг на друга! Когда я вышел на сцену и оглядел аудиторию, то увидел лишь пожилых белых джентльменов в костюмах. Более того, цвет костюмов и рубашек был строго в рамках черных и синих оттенков. Так выглядят многие руководящие команды по всему миру. Когда я такое вижу, сразу же думаю об организации, которая все еще «не сошла с поезда». В конце я решил немного пошутить и спросил: «Почему вы, парни, все носите костюмы?» Они посмотрели на меня, как сотни оленей в свете фар, и хором сказали: «Я не знаю». Я надеюсь, что с годами таких руководящих команд станет меньше.

Умение работать с разными поколениями и культурами – это не просто хорошо: это один из решающих факторов, определяющих ваш успех или неудачу как лидера.

Имеется масса исследований по способности работать с поколениями и культурами, и все они довольно убедительны. Недавняя работа Randstad показала: 87 % работников верят в то, что рабочая сила, представленная несколькими поколениями, способствует инновациям и решению проблем, и 90 % работников предпочитают видеть коллег разных возрастов и считают, что такая рабочая сила всем приносит пользу (Randstad, 2018). В другом исследовании, опубликованном Forbes, обнаружили, что решения, принятые и исполненные неоднородными командами, приносят на 60 % лучшие результаты. То же исследование показало, что команды с участниками разных возрастов и разного происхождения в 87 % случаев принимают лучшие бизнес-решения (Larson, 2017). Бостонская консалтинговая группа также провела исследование на эту тему и обнаружила, что доход от инноваций в компаниях с разнообразием руководящих команд выше среднего на 19 % выше, чем в компаниях с лидерским разнообразием ниже среднего (Lorenzo et al., 2018). В конце концов, McKinsey в своем исследовании обнаружили, что организации в верхнем квартиле по этническому и культурному разнообразию руководящих команд имели на 33 % больше шансов на получение максимальной прибыли в своей отрасли (McKinsey, 2018). Умение работать с разными поколениями и культурами – это не просто хорошо: это один из решающих факторов, определяющих ваш успех или неудачу как лидера.

Себастьян Базин – генеральный директор AccorHotels, гостиничного оператора, насчитывающего почти 300 000 сотрудников по всему миру. Себастьян считает, что это жизненно важно: «Одним из признаков будущего лидера является умение работать вместе с людьми разного возраста и происхождения. Например, миллениалы, как только они начали работать, стали менять конфигурацию рабочей силы. Миллениалы, жаждущие автономии и гибкости, склонны быть более уверенными в себе и более приспособляемыми к новым идеям, технологиям и т. д. Однако у их коллег старшего поколения тоже есть чему поучиться: у них есть знания об отрасли/компании, навыки межличностных отношений и преодоления неудач. Как будущий лидер вы должны уметь работать с людьми независимо от их возраста, того, откуда они приехали, во что они верят или какого они пола».

Я уже приводил в этой книге прогноз McKinsey: в следующем десятилетии мировая рабочая сила составит 3,5 миллиарда людей. Сегодня многие полагают, что для будущего станет характерен большой недостаток квалифицированных работников. Лидеры должны быть готовы руководить крайне динамичной рабочей силой, особенно по мере того, как мы становимся более глобализированными и технологически связанными. Сегодня в большинстве организаций работают сотрудники пяти-шести поколений. Стремление к большему физическому и когнитивному разнообразию сотрудников также заставляет лидеров переосмыслить то, как выглядят команды и как они работают. Это идет рука об руку с принятием типа мышления гражданина мира, рассмотренного выше.

Независимо от того, рассматриваем ли мы культуру, поколения, происхождение, религии или что-то еще, мы склонны сосредотачиваться на том, что делает нас разными, а не на том, что делает нас похожими. У нас есть различные стереотипы и предубеждения, и нам нужно научиться от них избавляться. Например, все миллениалы наглые и ленивые, в то время как все пожилые работники технологически некомпетентны и устарели в своей трудовой практике, не так ли? С таким стереотипом вы можете весьма быстро угодить кроличью нору.

Лидеры должны чувствовать себя комфортно, работая с людьми, которые отличаются от них во всех отношениях.

В исследовании MIT с участием студентов MBA и иностранцев выявили, что профессионалы, поддерживающие контакт с друзьями-американцами, после возвращения на родину склоны к новаторству и предприимчивости. Также обнаружили, что мультикультурное обучение необходимо проводить на глубинном уровне (Relihan, 2018).

Если вы хороший тренер, ваша работа заключается в понимании (и помощи понять это другим) сходств между вами и вашей командой, а также между ее членами. Не бойтесь различий, уважайте их. Кент Фири из DaVita, с которым мы встречались ранее, сказал: «Чтобы быть эффективным лидером, важно понимать членов команды